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郭台銘最想知道的台日購併啟示
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/ `+ ]$ N+ N) e, |6 w 【文／呂正嘉】# @: q0 l' q5 Y9 g) p
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" x( S3 i/ J* i s6 G! u& u% ~曾經，聯電購併新日鐵，是日媒口中的「半導體業傳奇」合作案；十三年後，台日合作的第一樁指標案件，卻以結束營運收場。台日合作究竟潛藏哪些難題？聯日半導體關廠又帶給陷入「鴻夏戀」的郭台銘什麼啟示？- P2 o5 s) E- _6 c
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就在鴻海、夏普合作案談得正熱之際，台日聯手抗韓氣氛炒到最高點，但八月二十二日，一則台廠結束營運的消息卻從日本千葉傳來，它是台灣科技業首樁日本購併案—聯電購併日本ＤＲＡＭ廠新日鐵半導體。+ A" r& ^3 Z# ?) U
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這樁曾被日本媒體稱為「半導體業傳奇」的台日合作，聯電買下新日鐵半導體的八吋廠，成立聯日半導體（ＵＭＣＪ），十三年過去，卻不得不走上關廠的命運。到底台灣、日本攜手合作，潛藏哪些看不到的難題？又可以給熱戀中的鴻海、夏普帶來什麼啟示？; {% E9 b' B4 {; ]# W& u/ R& B
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一九九八年，那是ＤＲＡＭ景氣低迷的世代，在大幅虧損八十億日圓的壓力之下，新日鐵半導體開始有了向外尋求買主的念頭。8 M' i' }# S# t
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殖民情結 埋下管理隱憂/ _4 R, w1 g5 o- Z+ \
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當時勇於挑戰的正是時任聯電董事長的宣明智（現為聯電榮譽副董），他帶領大隊人馬前往日本評估，決定以四億新台幣的超低價，買下微幅超過五○％股權的方式入主，接手新日鐵半導體的八吋晶圓廠，這也是台灣、日本的第一樁購併案。) W( J( \# d: r3 g
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跨國合作首要功課就是文化差異，而跨越文化差異最直接的方式，就是「以夷制夷」。為了降低購併過程的磨合，讓日本人直接管理日本人，聯電榮譽董事長曹興誠延攬現今爾必達（Elpida）總經理?本幸雄，出任聯日半導體總經理。$ v+ F( u x2 k5 q- I4 e& F
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, e0 |5 j4 j; a: b; q「確實，隔年?本（幸雄）就成功將聯日（半導體）轉虧為盈，二○○○年更交出高達一二○億日圓的獲利，成了日本媒體口中『半導體業傳奇』。」一名曾任聯日半導體高階主管回憶，當時的聯日不僅是日本第一家專業晶圓代工廠，更掛牌上市，成了日本唯一掛牌的晶圓廠。
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! w: G+ y7 H! m$ P7 Z然而，當聯電還沉浸在台日合作的美好時光裡，夢魘已悄悄來到。) ]' @6 ?3 s) v9 k4 h) }) k/ k
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/ }9 r. w5 ~$ O$ \) Y?本幸雄掌管聯日半導體兩年後，選擇跳槽日本ＤＲＡＭ大廠爾比達，「以夷制夷」的結果，致使大批日本高階主管居然跟著?本幸雄跳槽，人才流失埋下聯日半導體的第一個隱憂。
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儘管聯電隨即派了時任聯電總經理吳宏仁、溫清章、亞洲業務副總李光興前往日本整頓，聯日半導體也曾短暫在○六年小幅獲利，但多半時間營運載浮載沉，虧損多於獲利。
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「日本人面對台灣主管，存在文化情結，畢竟以前台灣是日本的殖民地，現在卻是台灣人反過來管日本人，這在他們的心理層面上，不容易接受。」聯日高階主管不諱言，殖民情結成了台日文化最難跨過的鴻溝，也將是鴻海不得不面對的第一個挑戰。* c6 j( t/ \5 O$ Q
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4 T# [, Z9 A4 q3 T誘之以利 像甜蜜毒藥
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為了弭平台日管理情結，員工分紅配股是剷除異己最好的利器。○一年，聯日半導體營運最巔峰的時期，轉虧為盈帶動聯日股價大漲，聯日一度成為日本店頭市場市值前五大公司。
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聯電大方提供日本法令允許的股票選擇權給聯日員工，誘之以利，因為只要聯日賺錢、股價大漲，日本員工手上的分紅也會跟著翻兩番，殖民情結、文化差距瞬間不成問題，日本員工也馬上卸下心防。
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誘之以利的策略似乎奏效，一面收服日本員工，另一面卻也像甜蜜毒藥，一旦上癮就難以斷絕。「分紅多寡與景氣、公司營運息息相關，聯日從盈轉虧，分紅自然也縮減。」聯日半導體從存到亡，半導體業內人士其實不意外，隨著八吋廠需求逐漸被十二吋晶圓廠取代，八吋晶圓廠也跟著面臨營運挑戰。" F' m; ]% w0 y
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# A2 w+ k4 L& ]. ^2 l ~曾在聯日半導體工作的高階主管就表示，「一九九九年，八吋晶圓廠是主流，市場需求高，聯日當然有聲有色。但現在已經是十二吋晶圓廠的時代，八吋廠要轉型，越來越有瓶頸。」
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* E$ i0 w) S% C/ x& K聯日營運陷入瓶頸，聯電每季要認列平均八億日圓的虧損，自然也難持續高員工分紅的政策，無法繼續誘之以利，日本員工也失去效忠的理由。" `7 p8 r3 ~. |) S$ w2 J3 Q
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儘管為了重振聯日昔日風光，聯電還曾動過念頭，企圖將聯日半導體轉型成十二吋晶圓廠，但問題又來了，日本什麼都貴，設廠成本過高。【今周刊】
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