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專題：何謂大事？
9 w/ E: |8 l% ~# G& r; \6 P 麥可‧邦吉‧史戴尼爾(Michael Bungay Stanier)/「蠟筆盒公司」創辦人及資深合夥人; w" b) u( m) j" h v0 ]) P0 K6 K: w& x2 n
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每天要處理多少事情，當中夾雜大大小小事，但所謂的「大事」究竟是什麼？本文作者試著定義它，協助讀者釐清事情重要程度，可以做更多大事。, ?8 u# \% c# x3 {! N; L0 U( N* I
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我們所做的每一件事，都可以歸為三種類型：小事、正事和大事。
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# v! Z( t3 F8 g0 b& [ 小事(Bad Work)
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7 @6 b. i0 D9 x; t6 N# @6 g/ b- g( Z 小事會浪費你的時間、精力與生命，這樣的工作做一次都嫌太多。這不是一件值得你全心投入，或者你希望被指派去做的事；小事根本沒有意義。0 `4 N6 `4 h2 G" ^% D4 E4 C0 l
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令人難過的是，組織很擅長生產這種小事。它有各種面貌，例如官僚作風、沒
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; X' o/ N$ M! ^8 S1 y0 X完沒了的會議、浪費時間的陳腐流程，以及其他許多只想壓榨你、而不是讓你成長的做事方法。
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( k) O1 D3 @1 f1 _; \6 U ` 正事(Good Work) z$ c+ e, @- D6 \: K& h& h
$ K0 d( B2 t4 I, j& X* m# y# B 正事是那些有用、具生產力，而且你很熟悉、也可能做得很好的事。你大部分的時間可能都在做正事，這樣並無不妥；你所受的訓練、教育和迄今所累積的經驗，讓你可以把這樣的事做得很好。總的來說，正事是舒適感、成長的養分及成功的來源。% \9 V/ a: B1 B0 b
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正事的範圍很廣，可以是一份令人投入且有趣的工作，也可能是很單調、平凡，但你知道它的必要性，所以很高興地花一些時間去做的事。, Z2 [2 Z1 n3 X# g" ~
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生活中永遠需要正事；而在組織裡，正事是必須的，這猶如公司的「奶油與麵包」——有效率、能夠聚焦，而且有利可圖，可以為公司帶來下一季的盈餘。 o# Q) C7 x# _( O
( P: F& Z8 i! u m/ a+ h: v; l1 b 大事(Great Work)% K7 `/ s$ S8 n% n1 D
; C2 u$ g# e- L 每個人都想多做一點大事，這樣的事可以啟發並鼓舞你，對你來說充滿意義，能夠產生影響力、帶來改變。大事是真正重要的工作。
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, O. r. z7 B- h) ~# Q2 y 大事可以帶來深切的舒適感，並讓人全心投入——你通常會覺得自己彷彿處在時間靜止的「順境」中，毫不費力就表現出自己最好的一面。之所以會有這種舒適的感覺，是因為它連結了對你來說最有意義的事物——不只是你的核心價值與信念，還有你想對這個世界產生影響的渴望。
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8 M- N1 i5 W8 [: @2 f i P 不過，大事同時也讓人覺得不確定和不安。這種不安是因為大事通常是嶄新且深具挑戰性的，所以具備了風險與可能失敗的因子。因為這是你很在乎的重要工作，你不想失敗，但也因為這是一件嶄新且具有挑戰性的事，因此很可能失敗。: J/ {" G. K4 {( Y. w% b
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對組織來說，大事可以帶來策略上的轉變、創新，並延長組織的壽命。通常這是一種創造性的工作，可以將事業往前推進，帶來新產品和更有效率的運作體系，並且增加營收。
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怎樣才是最好的比例？/ u3 a) t9 G9 M' `' f
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了解以上三種定義後，接下來的問題是，你要怎麼在三者間取得平衡？對你來說最完美的混合比例又是如何？3 D% b$ n/ x% b5 Z" P
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事實上，根本沒有所謂完美的比例。在正事與大事（剔除掉小事）之間找出一個適當的分配比例，是需要一輩子去實行的。即使你現在已經找到一個和諧的平衡，日後也會改變；今年最好的比例，明年不一定適用。9 S% H( ~; Y+ s+ T' ~0 n3 k
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7 J' _$ q1 x" M: d( |6 i領導管理上的問題! A* I/ k1 {4 \
第一個問題是，「時間因素」，例如在位任期的長短，是如何影響一個高階主管的經營決策？很明顯的，任期的長短絕對會影響經營者在做決策時的考量，任期短，大部份人自然會根據短期因素與資源來做決定，著重的是短期的績效表現，期望能在短期內交出一張好的成績單。. D6 |1 p9 C4 m. ]6 _8 n
這樣做固然無可厚非，但實際的狀況是，當完全根據短期因素去考量時，決策者就可能不會有永續經營(Going Concern)的想法，甚至使得長期的利益蒙受損失，而在價值觀上也較難跟組織內其他人建立起生命共同體的文化。
4 G4 c& ]1 T2 e 第二個問題是，最高主管心中的優先順序(Hidden value)，是要去猜測更上一級長官的心意，然後滿足長官的期許，還是以完成組織共同目的、具有使命感？換句話說，若以滿足更高層的需求為目標，而將其他決策因素，如顧客、員工、組織、環境需求等，放在其次的位置。2 |& ]% n0 ?* K7 }
這種思維邏輯下的管理，就會出現最高主管經常向下屬展示其在「關係的影響力」——高層的人脈、背景。套句大陸人最常講的話，「有關係就沒關係、沒關係就有關係」。
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（本文摘自中國生產力中心出版能力雜誌199810及《讓工作自由——激發熱情與潛質的15條捷徑》，方智 2010年10月出版。)1 i/ C" o5 M" W8 f
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發表於 2010-11-8 10:38:29
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