- UID
- 304
- 閱讀權限
- 25
- 精華
- 0
- 威望
- 3
- 貢獻
- 390
- 活力
- 214
- 金幣
- 991
- 日誌
- 0
- 記錄
- 0
- 最後登入
- 2020-10-19
- 社區
- 皇翔玉鼎
- 文章
- 364
- 在線時間
- 263 小時
|
專題：何謂大事？
# r& U5 x$ h2 f& A- z& v2 Z. Z 麥可‧邦吉‧史戴尼爾(Michael Bungay Stanier)/「蠟筆盒公司」創辦人及資深合夥人# H. d" m! h+ H- {
& I! O' ?1 V6 S/ g. T/ ]5 g
. f, U& w! ?9 w8 ~# g3 R- }+ [
7 b/ W B! V4 s7 i7 z
每天要處理多少事情，當中夾雜大大小小事，但所謂的「大事」究竟是什麼？本文作者試著定義它，協助讀者釐清事情重要程度，可以做更多大事。
8 K+ w# @ q) ~+ z+ x. P
4 g& u- C! Q( ? r" j 我們所做的每一件事，都可以歸為三種類型：小事、正事和大事。
1 [5 |. ~$ F* g! F" D5 e9 L
0 }% U6 u. W! k- n U 小事(Bad Work)
1 |" H7 x: M x" q& g
, x' b$ j8 O. X* }8 M) \1 v! D 小事會浪費你的時間、精力與生命，這樣的工作做一次都嫌太多。這不是一件值得你全心投入，或者你希望被指派去做的事；小事根本沒有意義。* T0 s/ Y Y; X0 C
* O$ n1 M1 J5 t5 @% ~
令人難過的是，組織很擅長生產這種小事。它有各種面貌，例如官僚作風、沒
; N! R' c. _' G2 p& @3 u6 V1 @: h+ p/ R C* `
完沒了的會議、浪費時間的陳腐流程，以及其他許多只想壓榨你、而不是讓你成長的做事方法。
% y7 g7 P } N. ]5 g U+ Q; |6 i. k* j1 c, g! j8 M
正事(Good Work)
/ T9 H6 p$ ~- T: h9 x! S! c- b( q* ?/ a
正事是那些有用、具生產力，而且你很熟悉、也可能做得很好的事。你大部分的時間可能都在做正事，這樣並無不妥；你所受的訓練、教育和迄今所累積的經驗，讓你可以把這樣的事做得很好。總的來說，正事是舒適感、成長的養分及成功的來源。
) Q8 r+ ~% g2 K! K+ z$ y, b' t$ ^9 f+ M
正事的範圍很廣，可以是一份令人投入且有趣的工作，也可能是很單調、平凡，但你知道它的必要性，所以很高興地花一些時間去做的事。
8 y% Y! F6 V; g% w5 M& z1 E7 F9 l- e$ Z! |9 ~
生活中永遠需要正事；而在組織裡，正事是必須的，這猶如公司的「奶油與麵包」——有效率、能夠聚焦，而且有利可圖，可以為公司帶來下一季的盈餘。) \$ r" ]$ l9 d# V- w; R7 Y0 W7 ^
3 c# q* ?) b7 P& w* c 大事(Great Work)% C0 J, G: z9 {1 f" w+ L* y
5 R# j _7 \" e2 l8 ?+ ?
每個人都想多做一點大事，這樣的事可以啟發並鼓舞你，對你來說充滿意義，能夠產生影響力、帶來改變。大事是真正重要的工作。
. v1 y0 K+ D+ Y. N( y& u( `5 D4 m! X# \( k9 r6 S6 K
大事可以帶來深切的舒適感，並讓人全心投入——你通常會覺得自己彷彿處在時間靜止的「順境」中，毫不費力就表現出自己最好的一面。之所以會有這種舒適的感覺，是因為它連結了對你來說最有意義的事物——不只是你的核心價值與信念，還有你想對這個世界產生影響的渴望。
6 Q) @( L( |" {! O y r! k' J8 d- K4 Q: @; z9 c' `% U7 I
不過，大事同時也讓人覺得不確定和不安。這種不安是因為大事通常是嶄新且深具挑戰性的，所以具備了風險與可能失敗的因子。因為這是你很在乎的重要工作，你不想失敗，但也因為這是一件嶄新且具有挑戰性的事，因此很可能失敗。
/ C( g3 H2 `+ A- q" ]/ U$ d3 ^. @6 d/ ?2 |
對組織來說，大事可以帶來策略上的轉變、創新，並延長組織的壽命。通常這是一種創造性的工作，可以將事業往前推進，帶來新產品和更有效率的運作體系，並且增加營收。
% H* M2 y8 ]0 {$ N
* f; u; }! s" G* s8 i" u" Z 怎樣才是最好的比例？
6 K+ w% g0 E O. ~
9 g+ F" S2 ?1 O 了解以上三種定義後，接下來的問題是，你要怎麼在三者間取得平衡？對你來說最完美的混合比例又是如何？% K* w# T& m5 i s2 f: U* a
9 _) M4 Y' n4 g F }+ m 事實上，根本沒有所謂完美的比例。在正事與大事（剔除掉小事）之間找出一個適當的分配比例，是需要一輩子去實行的。即使你現在已經找到一個和諧的平衡，日後也會改變；今年最好的比例，明年不一定適用。
0 Q* F2 m' D% j" l2 e9 b$ ^" X: O: ]. j) }5 u& I! g4 C. D; g
# K5 [& W4 |+ @; K. y' c) d- A$ A; K6 K1 v/ c" H( V# R5 v: O
領導管理上的問題
4 y% ]+ z( i6 z! L* g0 L7 t 第一個問題是，「時間因素」，例如在位任期的長短，是如何影響一個高階主管的經營決策？很明顯的，任期的長短絕對會影響經營者在做決策時的考量，任期短，大部份人自然會根據短期因素與資源來做決定，著重的是短期的績效表現，期望能在短期內交出一張好的成績單。
1 N* |5 Y) |0 m. y& V6 S' v; k 這樣做固然無可厚非，但實際的狀況是，當完全根據短期因素去考量時，決策者就可能不會有永續經營(Going Concern)的想法，甚至使得長期的利益蒙受損失，而在價值觀上也較難跟組織內其他人建立起生命共同體的文化。0 n+ y; j) N" W% M+ U* {$ S: p8 |
第二個問題是，最高主管心中的優先順序(Hidden value)，是要去猜測更上一級長官的心意，然後滿足長官的期許，還是以完成組織共同目的、具有使命感？換句話說，若以滿足更高層的需求為目標，而將其他決策因素，如顧客、員工、組織、環境需求等，放在其次的位置。3 B) W1 K' @. N' J0 O5 s! H
這種思維邏輯下的管理，就會出現最高主管經常向下屬展示其在「關係的影響力」——高層的人脈、背景。套句大陸人最常講的話，「有關係就沒關係、沒關係就有關係」。+ h$ G: G2 E: [ h
/ ]6 ^1 Q8 x: s9 P: ~. V5 z
（本文摘自中國生產力中心出版能力雜誌199810及《讓工作自由——激發熱情與潛質的15條捷徑》，方智 2010年10月出版。)
* b2 B0 [% y; ^: h |
|
發表於 2010-11-8 10:38:29
收藏
讚