- UID
- 304
- 閱讀權限
- 25
- 精華
- 0
- 威望
- 3
- 貢獻
- 390
- 活力
- 214
- 金幣
- 991
- 日誌
- 0
- 記錄
- 0
- 最後登入
- 2020-10-19
- 社區
- 皇翔玉鼎
- 文章
- 364
- 在線時間
- 263 小時
|
專題：何謂大事？; j' a- h/ Q. u
麥可‧邦吉‧史戴尼爾(Michael Bungay Stanier)/「蠟筆盒公司」創辦人及資深合夥人
7 ^6 e4 S! y! X2 ~- I
8 G3 z$ ~6 S8 ]% a6 ^/ O! U/ ~3 `0 ?9 p
# c1 y: c/ T, `5 j% m6 y2 Q/ ?% W7 R
每天要處理多少事情，當中夾雜大大小小事，但所謂的「大事」究竟是什麼？本文作者試著定義它，協助讀者釐清事情重要程度，可以做更多大事。, B0 m5 `: R9 s6 I
+ V7 l4 ^3 g& z
我們所做的每一件事，都可以歸為三種類型：小事、正事和大事。
! S# x% g8 C2 z) E6 u; a
4 R9 E s3 {5 j* r* `7 T6 `4 b! B t 小事(Bad Work)7 k7 @) u+ m, b" g6 y
W# p: v% ~3 s; o
小事會浪費你的時間、精力與生命，這樣的工作做一次都嫌太多。這不是一件值得你全心投入，或者你希望被指派去做的事；小事根本沒有意義。" L# J' g7 u4 u& d
" j) y) V8 E/ G+ Z 令人難過的是，組織很擅長生產這種小事。它有各種面貌，例如官僚作風、沒
& Q0 ` s. |" ]: Z& ?
) y0 [% p I( I) i U" B完沒了的會議、浪費時間的陳腐流程，以及其他許多只想壓榨你、而不是讓你成長的做事方法。3 F# i# W; @# k. Z
3 T5 M, L3 w( v0 `# B) E0 ~6 v/ n' | 正事(Good Work)
( h8 i7 }) l& Z2 B, f$ x
H, T' S3 u8 ~+ y 正事是那些有用、具生產力，而且你很熟悉、也可能做得很好的事。你大部分的時間可能都在做正事，這樣並無不妥；你所受的訓練、教育和迄今所累積的經驗，讓你可以把這樣的事做得很好。總的來說，正事是舒適感、成長的養分及成功的來源。
v- s9 u0 X) O3 Q
# G" M7 T9 \& ?* n" y6 R正事的範圍很廣，可以是一份令人投入且有趣的工作，也可能是很單調、平凡，但你知道它的必要性，所以很高興地花一些時間去做的事。
G4 u6 W( R4 D- F' s* L
3 ]& D/ q& O5 `) e) v( l; a 生活中永遠需要正事；而在組織裡，正事是必須的，這猶如公司的「奶油與麵包」——有效率、能夠聚焦，而且有利可圖，可以為公司帶來下一季的盈餘。1 ~& J `. I' H! t% \
0 C u) y- H' z/ d% a
大事(Great Work)# C: N J: s- P) K0 p$ N
& O O. [# g: A( v f% X' F
每個人都想多做一點大事，這樣的事可以啟發並鼓舞你，對你來說充滿意義，能夠產生影響力、帶來改變。大事是真正重要的工作。. `. a! Z. ^: w
% G" Q( u6 k+ u$ W! O! g 大事可以帶來深切的舒適感，並讓人全心投入——你通常會覺得自己彷彿處在時間靜止的「順境」中，毫不費力就表現出自己最好的一面。之所以會有這種舒適的感覺，是因為它連結了對你來說最有意義的事物——不只是你的核心價值與信念，還有你想對這個世界產生影響的渴望。/ `/ T9 O# W$ q/ [
4 F* g5 @- G! ^8 u! s* n3 F
不過，大事同時也讓人覺得不確定和不安。這種不安是因為大事通常是嶄新且深具挑戰性的，所以具備了風險與可能失敗的因子。因為這是你很在乎的重要工作，你不想失敗，但也因為這是一件嶄新且具有挑戰性的事，因此很可能失敗。
) P- F: C' ?" B4 S) x( ^( y g. J0 I# Q% B# e3 u; l2 D' C! a
對組織來說，大事可以帶來策略上的轉變、創新，並延長組織的壽命。通常這是一種創造性的工作，可以將事業往前推進，帶來新產品和更有效率的運作體系，並且增加營收。& s2 I* H# `! x! @& d6 }$ B$ ?: t
" ?, h) I# \4 }3 E; i! ` 怎樣才是最好的比例？# C% I7 O6 M: _
# W1 G8 [9 R7 Z" M( l* \* X/ R 了解以上三種定義後，接下來的問題是，你要怎麼在三者間取得平衡？對你來說最完美的混合比例又是如何？
3 e' f2 ?; O4 c7 s, H& F9 H6 m) d3 ]9 Y" u' _$ a9 i2 @3 w1 w
事實上，根本沒有所謂完美的比例。在正事與大事（剔除掉小事）之間找出一個適當的分配比例，是需要一輩子去實行的。即使你現在已經找到一個和諧的平衡，日後也會改變；今年最好的比例，明年不一定適用。
1 M4 G/ W, n/ d( K3 R6 w+ ]2 I5 F$ e( l6 B% ~$ w
) U4 p0 P2 G: m9 X" n, M" }0 w( B& S
領導管理上的問題+ t& s% t+ i8 B4 n3 N
第一個問題是，「時間因素」，例如在位任期的長短，是如何影響一個高階主管的經營決策？很明顯的，任期的長短絕對會影響經營者在做決策時的考量，任期短，大部份人自然會根據短期因素與資源來做決定，著重的是短期的績效表現，期望能在短期內交出一張好的成績單。
8 d8 r6 v9 ~6 B- Y) r2 g% M1 Q 這樣做固然無可厚非，但實際的狀況是，當完全根據短期因素去考量時，決策者就可能不會有永續經營(Going Concern)的想法，甚至使得長期的利益蒙受損失，而在價值觀上也較難跟組織內其他人建立起生命共同體的文化。
3 i0 a/ M3 ?4 J& j 第二個問題是，最高主管心中的優先順序(Hidden value)，是要去猜測更上一級長官的心意，然後滿足長官的期許，還是以完成組織共同目的、具有使命感？換句話說，若以滿足更高層的需求為目標，而將其他決策因素，如顧客、員工、組織、環境需求等，放在其次的位置。( }; P/ n; L% |! S
這種思維邏輯下的管理，就會出現最高主管經常向下屬展示其在「關係的影響力」——高層的人脈、背景。套句大陸人最常講的話，「有關係就沒關係、沒關係就有關係」。
- f& ?8 X8 o; P1 f9 j; m
) k0 l1 P' [; D7 ~9 c4 J（本文摘自中國生產力中心出版能力雜誌199810及《讓工作自由——激發熱情與潛質的15條捷徑》，方智 2010年10月出版。)& h6 E0 q# b$ k5 [" U$ t
|
|
發表於 2010-11-8 10:38:29
收藏
讚