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蔡明介：宏達電像前年的聯發科
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【文／林宏文】
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前言1 f1 m8 {% K! C
# v, h# b) j3 L* w最近很多媒體來約訪我，想寫聯發科反敗為勝的故事。說聯發科有多好、多成功，我覺得都還太早，最近我們的晶片賣得不錯，但我都跟同事說，革命尚未成功，大家不要高興得太早，還需要再努力。+ ~. u& c* T9 z# Q- G7 `) X8 S
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其實，這兩、三年來，聯發科也沒有什麼特別的表現，更不是什麼很大的成功，我們只是把一些該做的事情做好而已。例如產品開發的進度，客戶的需求與服務，以及time to market (產品上市的時程)，這些都是經營企業本來就要做好的事情。我們把這些事情做得快一點，符合市場及客戶的需要，如此而已。 ~) F# G- D! f6 r0 o Z
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外在環境的競爭情況也確實是如此，ＩＣ設計業的挑戰依然很大，價格戰沒有停止的一天，聯發科的毛利也不像以前那麼高。挑戰永遠都在，經營者沒有停下來的一天，只能心無旁騖地把事情做好。2 Z l0 Z# y( ]2 z
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比較現在與二○○九年，未來在手機產業的競爭，當然會更激烈，因為對手更大咖，產品的整合必須做得更好，深度要更扎實，不論是３Ｇ或４Ｇ，也都要想辦法加快研發速度，把障礙與難題解決掉。! A, s9 |' ^- D
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9 D6 E* c. B- j0 x% A; \9 X1 x最近我看媒體對宏達電的報導，讓我心有戚戚焉，這讓我想起兩年多前，媒體也是這樣報導聯發科，把聯發科講得很慘。' B$ d' `5 }6 m3 ^& y! Q, ?1 T" ?" u
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當時媒體報導聯發科的主管及員工大量跳槽流失，甚至手機事業部總經理徐志強、財務長喻銘鐸等主管離開，也被大肆張揚，其實他們是完成階段性任務；至於研發人員也是自然替換，情況並未如外傳的淒慘。: u' n( K8 E+ I2 Z+ }
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" y) y* q1 V0 Q1 K6 Q ^0 I- D7 ], e我覺得，宏達電目前的狀況，也沒有大家講的那麼差，我有幾次與宏達電執行長周永明接觸，對他們很多想法非常欽佩。hTC可以在那麼短的時間內把品牌做得那麼好，是非常不容易的，很令人尊敬，我覺得大家應該給他們更多鼓勵才對。
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% F3 m& o& v7 Y3 D0 Y1 [企業的營運都是一點一滴累積起來，很多都是細節；不論是人才、制度、管理、國際化與高階主管訓練等等，都要不斷投入。聯發科這兩、三年在這些部分都下了一些工夫，已經慢慢可以看到一些成績。但我覺得還不夠，還有很多事情需要再改進。
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對於媒體曝光，我一直很認同《誰說大象不會跳舞》這本書的作者、ＩＢＭ前執行長葛斯納的想法，經營者除非在不得已的情況，否則盡量少接受訪問。因為主管應該把時間全心全意放在企業的經營上，我也希望媒體不用寫聯發科有多成功，因為，革命尚未成功，聯發科離世界一流大廠還有一段差距，我們還需要很努力。/ v( p* [, o+ E; p. |) E& g# j
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聯發科殺出紅海給台灣企業的三啟示
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二○○九年，聯發科三度登上股王，但隨即面臨營收、獲利、股價都往下走的瓶頸；顯而易見，聯發科面臨了成功企業必然的宿命：盛極而衰。當時，「一代拳王」成了台股難以破解的詛咒，幾乎沒有人看好窮途末路的聯發科可以再起。
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) {" \( L7 p7 n# {英特爾前總裁安迪‧葛洛夫在《十倍速時代》書中指出，「策略轉折點（Strategic inflection point）出現之處，正是舊的經營環境消失，新的環境取而代之，你的企業有機會往新高點爬升，但若無法順利通過轉折點，企業便會在高峰之後往下滑落。」
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根據統計，中國中小型企業平均壽命不到四歲，台灣中小企業平均壽命也不過十三年，就連全球五百大公司，存活的時間都不超過四十年。那些沒有通過葛洛夫「策略轉折點」的公司，最終就是要陷入經營困境或淘汰。$ o% x4 n! s; B! _% `$ G
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) m8 T5 f5 R0 T4 ]7 ]4 d9 S/ i# n但聯發科到底還是扭轉了外界看衰的無情眼光，從高峰到谷底，又從谷底再起，在面臨關鍵的「策略轉折點」時，聯發科董事長蔡明介如何因應？他又能帶給其他企業怎樣的啟示？
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啟示一：快速因應市場變化1 r+ _3 f; H- l. t/ H# `! h
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○九年，聯發科因為中國山寨機受到官方打壓，市場急速萎縮，蔡明介當機立斷，馬上調整組織，往３Ｇ與中低階智慧型手機發展，快速的因應市場變化。8 y) r; o3 ^6 i3 E3 Y
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, s' o) n" X2 m世界上沒有萬無一失的成功之路，動態的市場總帶著很大的隨機性，各種要素往往變化莫測，難以捉摸。重要的是，在面對瞬息萬變的市場時，經營者該如何動燭先機，先發制人，並以速度和彈性回應市場變化。4 q' ^- I8 d/ P! s6 K. W2 ?, \
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6 }- \( A+ ^- c5 O台大國際企業系教授李吉仁表示，很多經營者忽略外在市場變化，只從一般市調機構或新聞媒體，被動取得資訊；甚至等公司業績下滑，才發現不對勁。事實上，最容易察覺市場變化的是公司業務部門。「企業應該建立機制，從最前端的業務，主動發現客戶，甚至客戶的客戶，了解他們的購買行為，建立蒐集情資機制。」" W7 s4 d. b$ J) G9 P9 b; d8 x
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; F7 ]7 {- h( F! L5 A李吉仁甚至建議，「直接到倉庫去看，看商品庫存增加或減少，對企業而言，提早洞悉市場變化，就多了因應的時間。」但他也坦言，很多經營者看到變化，但內心存在「改了會不會更糟」的疑問，「一般企業的可改變彈性不大，經營者很多事情看得到，做不到。」2 y' i: g! v$ Q" R
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3 Q$ V8 T6 d* h就像ＩＢＭ前執行長葛斯納在《誰說大象不會跳舞》一書寫道：「大多數的人還沉浸在以前的光輝時代，他們似乎忘了什麼是競爭，以及什麼是顧客需求，什麼是現金流量，他們就像活在大大的保護傘之內，而我唯一要做的事就是告訴他們，外面殘酷的世界已經將他們逼到了死角。」
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ＩＢＭ後來在葛斯納改造之下，一個接近垂死邊緣的企業，重新成為業界的霸主。
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# Y/ ^& S$ p* U* d; ]! z. l) r1 j9 n發明第一台數位相機的柯達，就是未因應市場變化，今年初宣布破產，雖然一九九八年，柯達就深感傳統膠卷業務萎縮之痛，但柯達的決策者們，由於擔心膠卷銷量受到影響，一直未敢大力發展數位業務，最後慘遭市場淘汰的命運。
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發現市場變化，企業必須主動進行調整、改革或放棄原來的優勢領導，「多數企業自我感覺良好，但經營者必須正視市場變化這個事實，察覺變化後，下一步就要找出是企業內在的問題，或結構性市場的變化。」李吉仁分析。【今周刊】
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發表於 2012-9-20 05:17:34
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