外資信心危機 人事團隊融合 產品研發創新宏碁第三次改造

歐陽

外資信心危機 人事團隊融合 產品研發創新／宏碁第三次改造的 三大挑戰
$ A+ j1 w: m; k6 g

【文／林宏文、吳美慧、賴筱凡】
# j! |1 L% w9 h0 ?! A
前言

近來宏碁掀起台灣科技業風暴，也讓iPad的衝擊達到最高點，在創辦人施振榮提出第三次改造後，這家台灣最老牌科技公司，最資深的企業經營者施振榮與王振堂，將有哪三項挑戰要面對？
9 L6 |2 p& Q3 A/ [
- P# z3 e& j. w) R) h: _
/ C( u$ k( d/ A2 U近來宏碁電腦因調降財測、執行長蘭奇辭職等利空，股價出現重挫。宏碁創辦人施振榮提出了第三次再造計畫。希望在面對iPad平板電腦侵蝕市場的趨勢下，對宏碁經營策略再次進行重大調整。宏碁能否順利化解這次的危機，再次成為台灣高科技產業創造轉型成功的標竿，它將有三大挑戰要克服。


6 z3 o) v- E- M: g／挑戰一：正視外資信心危機／預估成長卻衰退 股價跌不休
& f( p3 n1 i: l+ q; K3 f/ o  l

短期來看，宏碁要迎接的，一是跌跌不休的股價，以及外資的信心危機；二是組織及人事的動盪，與東西方經營團隊的融合；至於中長期的挑戰，則將是如何培養自身的軟硬體開發整合能力，並跨越智慧型手機及平板電腦的鴻溝。
' B* q. v+ `7 _, Z# r! S7 ~( h9 T
, i# v7 w  D( |$ e" i+ x6 T
% z' _6 `8 _9 N9 t3 m* ^. W3 ]在股價部分，宏碁由於下調財測及蘭奇去職，股價不僅連跌兩根停板，成交量更屢創新高，四月一日並創下十六．八萬張的歷史天量，其中外資單日賣超達九萬張，一周內並賣超十七．七萬張，持股水位更跌破五○％的關卡。
( s: u+ }. C; l. R. T, L2 _, }7 T
; c* P2 D; m8 [" u; ^& z- G% }; V( a
外資之所以看壞宏碁，在研究ＰＣ領域最資深的高盛證券董事總經理金文衡的意見，可作為代表。

/ a7 o" d; ~( |, q5 m
金文衡認為，今年第一季大多數的ＰＣ廠對產品出貨量的看法都很保守，聯想預期衰退一五％，華碩也預估會減少一○％，「只有宏碁堅持說會成長三％，結果，最後卻調整成衰退一○％！」
/ `4 w  x; c! ~

「從數字來看，宏碁的表現跟大多數的ＰＣ廠都一樣，最大差別在於，它始終堅持出貨量會成長。其實，如果宏碁一開始就預估出貨量減少一○％，根本不會有人怪它。現在大幅度下修，反而讓人無法諒解。」金文衡說。

) j) n7 O; u# Y* U
也就是說，是因為對宏碁產生信心危機，才會有那麼多外資對宏碁投下「賣出」的不信任票。而這一點，王振堂也非常清楚，因此，在三月三十一日早上，宏碁臨時董事會決定蘭奇去職，待一點半台股收盤，王振堂立即找野村、高盛、匯豐等外資分析師，做緊急說明。
, r5 O: ?' q) v1 T, @
' m5 ~3 K) E% P' K  x! T
! L0 @4 f9 q: Z  h當時，王振堂沒有對蘭奇的離職多做說明，但向外資保證，宏碁會在四月底前，宣布新的繼任人選，以及未來宏碁在產品與營運上的調整。他特別強調，到時候會讓新執行長完整說明新的策略。為了避免蘭奇離職對股價帶來衝擊，他也表明宏碁將實施庫藏股。


只是，宏碁的股價，短線上還是得面臨很大考驗，雖然散戶基於對宏碁的信心而大力搶短，但由於外資仍持有一二四萬張宏碁股票，賣壓還是不小。宏碁連續兩季財測跳票，至少也要再用兩季的成績，才可能贏回外資的心。
! [/ J0 i. ^9 n: V/ n1 U
3 Z3 c  Y6 O- \3 v8 R- Z% C3 [0 ?/ J
不過，從宏碁過去兩次再造的成果分析，之後連續幾年獲利及股價都有明顯回升，例如一九九二年後，連續三年獲利都大增八成以上，至於二○○○年的改造，讓宏碁稅後淨利至今已大增十五倍，股價更大漲五倍以上，這可能也是投資人勇於搶進宏碁股票的原因。

9 ~& |" C* U' x0 R
另外，從正面角度來看，前兩次宏碁改造，都曾一度出現虧損，但此次改造，宏碁還處於獲利的情況，比起前兩次的危機，第三次再造，宏碁有更強的資源及基礎。
# p8 z9 c6 q6 g$ u  i

5 I2 v' y  o- }7 Z: t／挑戰二：蘭奇人馬鬆動／東西經營團隊須再次融合


, U, C% B- q" m9 M6 v" S至於宏碁還要面對最直接的衝擊，當然是原蘭奇人馬的鬆動。雖然王振堂表示，已與核心經營團隊溝通，他們都願意留在原來崗位。但是，主帥異動，幾位蘭奇核心大將是否跟著走人，仍有很大變數。
  p$ {+ n3 F3 R

' {7 C( Q6 p* u# I/ ?的確，蘭奇在○五年擔任宏碁全球執行長後，便開始培養歐洲、北美與大陸等高層子弟兵，這些業務高層所管轄的區域，占宏碁整體營收七成以上；此外，蘭奇的策略是與通路商緊密結合。因此蘭奇去職，王振堂能否穩住這群業務高層人心，並鞏固與通路業者關係，將是營運面首要面臨的挑戰。除要重建業務團隊外，關鍵還是在企業文化，如何凝聚新經營團隊共同打拚，是王振堂最首要的任務。


其實，在這次宏碁宣布蘭奇去職的新聞稿中，王振堂特別在最後一段提到，「過去一段時間，我感受到許多公司同仁，由於工作上的忙碌，只能盡量管好自己的事情，無暇顧及他人，整個公司的企業文化有些個人化的色彩，也顯得比較冷漠，我認為這些現象是值得注意的，也需要做改變。」

* p3 u0 m8 g) `* m
王振堂所說的「個人化色彩」，指的正是過去五年多來，蘭奇削減員工，培養自己核心幹部，營運總部從台灣改到義大利，也讓許多主管工作不保，當然也衝擊了過去宏碁一向相對溫馨的文化。
1 l& e. k6 F) `  W' K. o- \

8 f+ A" V- t1 M6 V+ p/ O0 o王振堂說，四月底公布的人選，一定是要懂產品開發及供應鏈的人。而這個條件，幾乎像是為目前擔任宏碁全球資深副總裁暨ＩＴ產品事業群總經理的翁建仁所量身打造，因為他正是目前宏碁內部負責這兩大業務的最高主管。
7 P/ E( `# Z+ S( ~$ N/ z" D  |
: r- w; @1 s* y! z
翁建仁在開發產品上的經驗，正是目前宏碁面對行動通訊產品崛起時最需要的，但如何將舊蘭奇團隊融入新團隊，依然是大挑戰。從競爭對手來看，近來惠普、戴爾、聯想及華碩，都沒有人事變動。因此，宏碁若有激烈變動，的確有讓對手乘虛而入的機會。不過，若執行長大位真的回到台灣籍專業經理人手上，也不見得是壞事。最近兩年聲勢看漲的聯想，也是因為在經營團隊上完成了改組及融合，剛好可以給宏碁很好的對比與參考。
5 O& t: c% Z+ ], w8 J
) F, D5 P+ c8 b  f  |! i
( T# b/ {# a! {+ F9 H' e聯想在六年前合併ＩＢＭ的個人電腦事業部，其間換了兩任老外執行長，也出現大幅虧損，但最後仍然由楊元慶接手，在九位管理層中有五位來自大陸，逐步形成中方主控的情況，當管理階層步上軌道後，營運績效也才能逐漸顯現。
* y9 Y. j7 d7 k+ s" U8 B/ e( p  A
/ N' k3 n2 z: Y0 a# z: @2 e
宏碁與聯想經營管理層性質相近，都屬於中西合璧，未來若能順利融合中西經營團隊，會比其他競爭者更有優勢。因為，未來筆電成長力道將轉移至新興國家市場，這些是歐洲出身的蘭奇相對不熟悉的市場，但宏碁早年就是從新興市場起家，這種調整也不見得不好。
% h3 v) ]5 I! J% Y7 C2 Q% v

. J8 j9 i% K3 L- D( V／挑戰三：跨越產品鴻溝／想吃蘋果 軟硬兼施僅第一步


* h  r% f$ P# R4 y9 N" E2 ?宏碁的第三個挑戰，也是這次風暴的中心，就是來自智慧型手機與平板電腦的衝擊。如今，筆電產品的成長已經趨緩，但平板電腦則透過嶄新的設計、簡易的介面、觸控式操作、流暢豐富的應用服務及行動寬頻上網的移動性，帶來全新的使用經驗，這種新模式不只是筆電的演化，更是跨世代的革命。
, H/ i( Z) k- z* j

! J8 M! X: b. S0 P' }嚴格來說，筆電與行動通訊如智慧型手機、平板電腦，兩大陣營如今仍涇渭分明，真正能夠成功跨越這兩大產業的，只有蘋果與三星，但蘋果又明顯超前三星，即使全球最具規模的重量級大廠索尼（Sony），至今也只有挨打的分。

$ r, A0 w8 p+ S) {- `
3 r# N- g6 n; l) x, E4 M6 o面對新世代產品來勢洶洶，其實關鍵還是在蘋果整合後端服務的iTunes及App Store等軟體服務，讓許多傳統電子大廠相形見絀。以軟實力征服全世界的蘋果，已是全球３Ｃ電子產業的共同敵人。


( D& S4 E# }- Z此外，與宏碁相同處境的，也有惠普、戴爾、聯想、華碩等公司，儘管大家都積極推出智慧型手機與平板電腦來應戰，但如今成效都還有限。也就是說，宏碁面臨的是整體產業問題，但目前每家公司與蘋果的差距都非常遠，追趕已經不容易，想要超越更困難。
! I9 b' T, x) g

在宏碁宣布下修財測的同一天，華碩剛好發布了最新的變型平板，「這已經是我們覺得做得最好的產品了。」華碩內部人士透露，他們只能想著如何縮小與蘋果的差距，而不是想著能做出超越蘋果的產品，即使自家平板電腦做得再好，也只能處於挨打狀態。就連華碩執行長沈振來都很無奈，連連在平板的產品開發會議上發飆罵人。
9 T( i, r( Z" l4 I9 T+ X: G

( ^6 e6 P/ g  f, ^! a. n這就是台灣產業界目前的氣氛，因為別說要超越iPad這等宏大的目標，就連要追上iPad的腳步，都談何容易。「台廠要做出一個與蘋果相同、甚至功能更好的平板電腦，絕對易如反掌，但難的是在於如何打造出App Store的完整供應鏈。」美商超微(ＡＭＤ)全球副總裁暨台灣區總經理王保礎說，現在代工生產（ＯＥＭ）廠看這一輪平板電腦競爭，想的都是如何把iPad帶來的損害降到最低，「今年iPad拿走七成市占，已是大致底定的事實，ＯＥＭ廠在想的是，明年如何扳回一城。」
% _8 K/ N* `" w- `. a, H$ H3 C

從產業大環境來看，成熟的筆電產業因代工與品牌專業分工，因此讓品牌業者可以專注發展，充分發揮經濟規模的效益。但智慧型手機及平板電腦正值高成長階段，產品的設計與開發仍掌握在像宏達電與蘋果等大廠手中，沒有很強的代工業者出現。因此，宏碁切入智慧型手機市場，至今成效還是有限。
+ n% T' |. X! K
( L9 l7 e9 a! J& s) F5 m9 y
／收縮機海策略 跳脫追量競爭／聚焦研發資源 採獲利優先
6 Z) G' p  p' {5 I9 x" q" z4 M! Z
+ p7 E  @& P" Z0 ?9 B9 x* V, j
如今，平板電腦的情況更是如此，蘋果掌握了像觸控面板等關鍵技術，代工廠鴻海頂多是組裝製造廠而已，不見得有能力替別家公司代工生產，這也形成了其他企業難以跨足平板電腦的進入障礙。

/ X. e. G' f. z2 c
施振榮就曾說過，只要有很強的代工廠出現，宏碁的銷售體系，就可以把產品賣得很好，但因為行動通訊產品不僅平台尚未成熟，而且要經過多種認證與測試，加上電信營運商占很大的銷售比重。因此，智慧型手機及平板電腦，目前都還沒有發展出很強的委託設計製造代工(ＯＤＭ)業者，這也形成了平板電腦無法普及的原因。


$ C- y% A% ^0 b9 h也因此，宏碁要跨越新產品鴻溝，仍得靠自己努力。目前宏碁只有約三百多人的行動產品研發團隊，相較於宏達電擁有超過千人的團隊，宏碁在質與量上都還不足，雖然近來大力從宏達電、仁寶、緯創等挖角，但距離目標仍然很遠，如何整合這批新產品領域的人才，是目前最高難度的挑戰。
" @& [- \' j1 L; w

康和證券研究部分析師郭明錤表示，蘭奇時代追求銷量成長，大量採行機海戰術，雖然適用於筆電產業，但不見得適用正在快速發展中的智慧型手機及平板電腦，即使是研發資源最豐富的宏達電，目前也開始縮減產品線。因此，宏碁也必須先聚焦研發資源。近來宏碁是首家出貨Android最新版本作業系統(Honeycomb)平板電腦的ＰＣ廠商，已可看出宏碁正逐步從機海戰術轉至聚焦策略的努力。


此外，郭明錤也樂觀指出，目前宏碁三月平板電腦出貨量已近二十萬台，第二季宏碁從通路商接到的訂單也確定突破百萬台，是ＰＣ廠中推出平板速度最快的公司。由於宏碁三月在中國筆電市場出貨量大增，未來若能在新興市場更積極進取，加上宏碁已開始採行獲利優先的策略，「我認為，宏碁頂多受到的衝擊是筆電市占率下滑，但對獲利的侵蝕不見得會很大，對宏碁筆電的基本盤影響有限。」
% P9 d! L3 E" V2 I1 N
3 Z, q# }$ C# ?. I5 a
6 s- K% l1 h6 u+ H' ]無論如何，這三大挑戰，都將是宏碁第三次改造的關鍵，若有任何一點沒做好，改造成果勢必大打折扣。不過，宏碁也並非完全沒優勢，由於過去幾年，宏碁的人員、組織已非常精簡，而且公司已持續獲利多年，基礎雄厚，比起前兩次改造，這次宏碁擁有的條件更好。


5 u- A) J: O' l& S至於與蘋果相抗衡的Android平台，如今也獲得非蘋果陣營的一致支持，若Android應用市場可以發展得更成熟，對於宏碁這種身輕如燕的精簡組織，勢必可以快速反應，緊緊抓住新產品的發展契機。
' s' p0 U7 M( f" X. H0 Y8 F
2 i# |& G( r8 P+ P' p; J
回顧宏碁過去兩次的大改造，分別是在一九九二年及二○○○年，兩次改造，都讓宏碁脫胎換骨，並創造另一波高成長。例如一九九二年，當時宏碁成立十六年，以結合地緣的方式發展全球品牌，並用分散式管理架構及模組化當地生產等，讓宏碁美國公司轉虧為盈，還創造了往後連續三年淨利成長八成的佳績。
1 E/ S2 {. s, W* K
) ]) {3 u; F/ e8 R
$ \1 w% a5 M( L6 {+ L* C9 T( J／領導者有魄力調整改變／企業整體有能力接受再造

( j# _1 v  ?0 i  }
至於第二次在二○○○年，宏碁規模更大了，但員工執行力不強，管理賞罰不明，許多轉投資績效不佳，加上品牌與代工事業合在一起，面臨客戶抱怨，於是，施振榮痛下決心，把宏碁與緯創分開。
9 F; N2 u4 d0 x" }& ]- j1 n
; G* v& u( r. ^9 |- t; E
6 j% F) v  D- O6 N( {, g: Q結果，原本品牌不賺錢，靠製造代工利潤來養的情況，分家後，宏碁品牌一路往上走，至於緯創的代工事業，也在一番調整後出現大成長，改造成果非常豐碩。
6 i# o1 ]( E' N7 k& |% a

/ T1 w& c  }( Z; F! ?" V4 n2 n宏碁前兩次的改造，比較偏向於內部組織、管理架構的改造。如今，距離上次再造已有十年，這次的挑戰更多來自外在環境的變化，以及電腦產業發生了根本的變化，如何找到未來新的致勝方程式，將嚴酷考驗宏碁人的智慧。


+ Z; `# H) c# {  |7 A( j不過，總是坦然面對問題的施振榮，不斷改造已是企業基因，企業有調整改變的能力，是宏碁能夠屹立不搖的關鍵。如今，筆電市場今年受到iPad衝擊，不好已是事實，許多大公司已不冀望今年，明年才是兵家必爭之地，宏碁若能在今年內把體質調整好，一次做好改造，未來不見得沒有機會。

) Q* X; U% H/ }' v  Q! c
/ ?' V1 Y0 L. j# e

歐陽

成為台灣高科技產業創造轉型成功的標竿，它將有三大挑戰要克服---拭目以待