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全聯 林敏雄 用13年讓全聯脫胎換骨
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文．顏瓊真
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堅持全台最便宜的全聯福利中心，以物超所值、地點方便及品牌認同，打造社區型超市的經營王道，多年前跨入生鮮超市，更一舉成為生鮮超市通路王。
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2 T0 k5 _* U3 p5 \# \" A# g. x中國人最愛儲蓄了，而「豬公」外型的撲滿，更是存錢的象徵之一。2011年農曆過年前，全聯福利中心以大小「豬公」為廣告的主角，再次訴求「全聯最低價」，到全聯福利中心消費可以「省很大」的內容，讓人印象深刻。 & n: N+ ?5 [2 M! M- O" K" X; m
: R, t' m- `' Z3 ]1 o3 P" n; v年開80家店
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全聯福利中心以「在地經營」及「走入鄰里」兩大優勢，在萎縮的消費中心開出新藍海，截至去(2010)年底，全國已超過570家店，今(2011)年的展店目標是達到650家店，全聯實業董事長林敏雄並喊出「3年內要拓展到800家店」的目標。 , K/ s& t. T9 ~, D3 d% c4 D4 G) \
0 u- w& c) g( Y一提起全聯，稍有印象的人都知道，其前身是專以低價照顧軍公教人員日常生活用品所需的國防部軍公教福利中心，在民營化後改制為「全聯社」，但因經營虧損，於1998年由林敏雄接手而改名為「全聯福利中心」，唯仍承續全聯社以「比便利商店便宜2成、比量販店便宜1成」為號召的宗旨，以低價供應民眾日常生活所需為目標。 % {& @! e+ {3 V# d% u$ p. D
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接手當時，全聯在全國只有67家店，林敏雄實際進入核心了解後，大嘆「規模不大不小，準玩完了」，但他的個性又不會輕言放棄，戲稱「頭洗下去了」，只能繼續做。 a4 W- I/ G/ S( u2 v
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他一方面以併購方式，將楊聯、善美的、台北農產中心等零售及生鮮業者納入旗下，一方面又大幅拓展店數，迄今12年多，大幅增加500多家店。 2 P. J$ t6 X! i8 o2 Q% e. p
- j7 n' W ^# v0 W' V林敏雄說，「追求規模經濟，是經營零售業的王道，唯有如此，全聯才能比別人賣得『更便宜』。」他回憶當時，只要商圈評估夠支撐一家店就開，能不能賺到錢是其次，「先開再說」，因此，全聯幾乎以平均一周開一家店的速度，像撒豆成兵般，快速在全國布點、插旗，大舉改寫台灣民生消費通路生態。
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9 B+ t4 b* x/ S6 V# s■以規模經濟賣更便宜
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2010年台灣快速消費品的市場銷售額，僅成長2％的情況下，全聯卻逆勢上漲，全年業績成長13％，繳出近570多億元的營業額，其中，生鮮供貨也大有斬獲，在570家店中，有經營生鮮超市的店數，南至高雄，東至宜蘭共有260家，使去年生鮮銷售業績躍升200％，規模已成為全國連鎖生鮮超市之首，而今年生鮮店數更預計拓至350家。林敏雄表示，全聯今年的全年營收可望上看630億元，位居台灣民生消費通路之首。
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4 ?' B% a+ H, M1 d$ f2 G( g林敏雄當年接手全聯，外界並不看好，不僅競爭對手等著看笑話，連供應商都在對手的「暗示」下，採消極抵制，但他靠著元利建設集團從建築業所累積的財富、人脈及企業經營能力，投入心力讓全聯脫胎換骨，不僅規模已經超越量販店「二哥」大潤發，還進逼「一哥」家樂福，以及便利商店龍頭老大的統一7-11，成三足鼎立態勢，已非昔日的「吳下阿蒙」。
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■幽默廣告貼近消費者
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l( a5 i2 I* U/ `. k, i( C% C; e根據全聯的資料彙整，台灣每戶人均數由1991年的每戶平均3.94人，到2009年降至每戶平均3人，去年更跌破到每戶2.92人，不僅每戶購買量下降，忙碌的生活型態也縮短每戶購物時間，不過，去年全聯全年累積2億筆交易，每日將近60萬消費人次，林敏雄非常自豪地說：「全聯真的做到全國最便宜，讓消費者願意上門。」不過，全聯的成功並非一朝一夕，更非一蹴可幾，林敏雄說他是「先省再花」。- K& s3 C, h0 L X, j, r# N
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過去的全聯，為了能確保「低價」，幾乎是不做廣告，「省」下廣告費，回饋到價格上，但4、5年前，全聯卻一反常態，大做廣告，迄今，每支廣告都讓人印象深刻，甚至捧紅了「全聯先生」。 " T! Y# U( V9 s4 k1 X
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全聯最早的廣告是由一名冷面笑匠的男主持人(後被稱為全聯先生)，細數全聯的「缺點」，如沒有豪華的地磚、員工沒有華麗的制服、沒停車場、沒刷卡服務，甚至家數不多、找不到招牌等等，但結論卻訴求「我們把錢省下來，給你更便宜的價格」。
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* c4 V5 e( ?1 r% X* @% u' V9 W【完整內容及圖表請見《理財周刊》 549期； 訂閱理財周刊紙本雜誌 】
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發表於 2011-3-8 23:06:06
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