7 r2 p$ \. o& t + N& [! f6 C2 K1 d# R, Y/ U$ I那時台灣的網路使用人數不過占總人口兩成多，網站的商業模式也不成熟，免費的網路報紙，沒有銷售與廣告進帳，卻為了衝流量，拚命燒錢。「當時我們以為，很多事情可以用錢彌補差距，新聞數量不夠多，就找更多記者；更新速度不夠快，那就再投資下去。」0 h: p+ @) O0 S+ K; F' w
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9 \( k: Y0 i; Y9 L! w! S E0 r詹宏志不諱言，那時他有企圖用錢迫使消費者接受網路時代來臨的念頭。一個需要五年才會水到渠成的趨勢，他卻壓縮到一年要消費者照單全收，現在看來，的確不切實際。* O: \" e8 p1 V
( k" K: {* M- T. c . A& d/ u# X0 x5 K但熱錢與吹捧令人迷失，泡泡也已經吹得太大，「即使《明日報》最後一個月，我還看到使用者人數與流量在快速成長，可是……」他搖了搖頭。外頭將《明日報》每股價格喊到四十三元，有無這個價值，詹宏志心裡最清楚。' H1 L) n; ?* b! G, M5 W
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/ n; _9 Z) Q% i6 `) I; \- a「如果當時PChome一年能賺三億元，《明日報》賠個六千萬元，在損益平衡邊緣，當然無妨，這是在投資未來。很顯然地兩者都不是。」當時的網家，一年得虧一．八億元，股東無法接受兩個事業體都失血，詹宏志必須做個了斷。 7 Y, l; t$ y7 K7 `: ~: u ! t2 v/ b$ r; \: z; B) U$ X, ]2 D! y. P5 F# v3 @8 c( B1 I/ l
詹宏志犯下的最大錯誤，「就是把對它（《明日報》）的錯誤期待，當成是社會基礎（以為所有消費者都能接受網路新聞）。」他說。 / N4 b% p1 }3 f" h2 u2 M+ c8 `- `: [' d2 Y' _
( c. T! \0 V, ?) }為了彌補這個錯誤，詹宏志生平第一次四處籌措員工資遣費，並買回員工手上的《明日報》股份，拉著老臉也得向創投金主開口，「其實就是給員工一個合理的交代。」詹宏志將這段過去，說得雲淡風輕。& n6 y) v3 Q% K3 T, i H, u+ W
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《明日報》失敗讓他更保守) w2 ^4 I# S: O/ X' I) I/ S
「做每個決定前 先問自己一百次」- h; i( p- w1 x" P6 ]8 ?4 Y4 G4 b
. B! f: S1 E7 w& ~8 z+ o# E) K , z# h) u, `' p$ {: o1 V+ o事實卻是，為了支付員工資遣費、買回員工手上持股，他四處尋找金主，「原本一通電話就能找到的人，打了十通電話才聯繫得上。」一位《明日報》前員工回憶。更難堪的是，當詹宏志請創投金主增資，目的卻是為了支付資遣費，「創投金主當然不能接受。」) C& P7 ]& E7 j3 d! W
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